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家族化還是職業(yè)化？
由兄弟三人創(chuàng)辦的兩家公司分別偏重產業(yè)鏈上游和下游，難免會讓人聯(lián)想到兄弟間會否產生關聯(lián)交易和業(yè)務往來，對于公眾投資者來說，晶科如何平衡兄弟和投資人的關系格外引人關注。
對此，李仙壽解釋說：“在家譜上我們是兄弟，我雖然做大哥，他們的創(chuàng)業(yè)受我影響。但是現(xiàn)在他們已經(jīng)三十多歲，又是兩家獨立的公司，都是按照自己的思路在走。兩家公司只有一點業(yè)務往來。”
其實，從公司治理角度來說，就是家族化還是職業(yè)化的問題。在中國，大部分的民營企業(yè)都是從家族企業(yè)起步的，到底是任人唯賢還是任人唯親令許多企業(yè)家進退為難。
李仙壽將企業(yè)發(fā)展劃分為三個階段：一位沒有企業(yè)經(jīng)驗的老板會使用親戚朋友擔任部門要職，就像小孩子到陌生環(huán)境會緊緊拉住親人的手一樣，這是企業(yè)的第一階段，被家族化；隨著企業(yè)不斷壯大，親戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混亂，大部分老板會進行大規(guī)模換血，尋找職業(yè)經(jīng)理人，建立制度。這一階段，大量職業(yè)經(jīng)理人進來，幫助企業(yè)建立各種各樣的制度，管理成本急劇上升，工作效率大幅下降，甚至老板被架空，這是企業(yè)發(fā)展的第二階段，被職業(yè)化。真正優(yōu)秀的企業(yè)會突破自己進入第三階段，會不拘一格挑選那些骨格清奇、智慧超人的年輕人進行培養(yǎng)，將他們送到重要的位置上進行煅煉，替換那些平庸而缺乏創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人。
其實，這是一個嚴肅、漸進的商業(yè)路線圖。而李仙壽也正是按照設想的商業(yè)路線圖改進自己的公司——初創(chuàng)期告別家族企業(yè)，從2009年開始引入職業(yè)化團隊，在公司內部很多經(jīng)理級別的管理人員都是來自世界500強。
然而，在幾年的職業(yè)化管理中，他發(fā)現(xiàn)了弱點——按部就班。他開始實施人才培養(yǎng)計劃，選拔智力出眾的名校畢業(yè)生，而在此間，昱輝陽光更多地擔當了孵化器的作用。“我們已獲成功的金剛線項目，其研發(fā)總監(jiān)帶走了7個碩士生，成立獨立的公司，持有股份，產品可以對外出售。”
不難看出，昱輝陽光已經(jīng)完成職業(yè)化團隊的改造。而從外部看來，晶科更像一個家族式的企業(yè)，主要權力由有著親緣關系的三人掌控。
董事長李仙德和副總裁李仙華是親兄弟，首席執(zhí)行官則由李仙壽的妹夫陳康平擔當。而其中陳康平則是一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，1991年畢業(yè)后即進入炊具公司蘇泊爾(15.68,0.00,0.00%)，從成本會計一直做到CFO。2006年，和李仙華、李仙德一道創(chuàng)辦晶科能源。陳康平曾對媒體闡釋三人在晶科的內部分工：“李仙德熟悉行業(yè)，善于制定戰(zhàn)略，領導市場拓展和全球營銷。李仙華是技術專家，對于生產管理和品質控制非常專業(yè)，而他本人過去長期在蘇泊爾擔任核心高管，公司整體運營的經(jīng)驗比較豐富。”在這個鐵三角的管理構架中，李仙德和李仙華都甚為低調，晶科對外事務一般都由陳康平進行打理。
不同于傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，李仙壽和他的兄弟們分立門戶，在一定程度上避免了家族式企業(yè)的內部斗爭，甚至在某些時期內相互扶持。
從成立至今，一向順風順水的晶科能源在去年也遭遇了發(fā)展進程中最大的一次公共危機事件。去年9月，晶科在浙江海寧組件工廠遭當?shù)卮迕衽e報“排污導致31人患上癌癥，6人患上白血病”。隨后證實，雖然癌癥和晶科并無關系，但其污染事實浮出水面——廢物儲存?zhèn)}庫的液體流入了工廠附近水路，這條震驚行業(yè)的新聞對晶科能源的品牌形象造成了巨大打擊。
李仙德和陳康平帶領團隊克服“污染門”事件給晶科品牌帶來的負面影響。而在污染事件后，李仙德更為低調。也就是在那時，李仙壽在微博上發(fā)出了這樣一段話：“雖遠在他鄉(xiāng)異地，但始終牽掛著我的親人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨煉他們的心智。”
2012年2月2日，晶科能源對外宣布正式成為西班牙瓦倫西亞俱樂部的主贊助商。“從2011年成為德國國家足球隊廣告合作伙伴、贊助舊金山49人橄欖球隊，至此次牽手西甲勁旅瓦倫西亞，晶科能源正逐步運用其全球影響力推廣太陽能的無限價值，推動光伏發(fā)電在世界范圍內的廣泛應用。”
大手筆贊助西甲勁旅，晶科能源和眾多光伏企業(yè)一樣選擇了他們慣用的體育營銷方式。李仙壽在微博上又留下了這樣一段文字：無論您用足球、棒球、自行車吹噓您的公司，請別忘了日益精進的產品，以及將偉大的創(chuàng)意注入產品的對手。
由兄弟三人創(chuàng)辦的兩家公司分別偏重產業(yè)鏈上游和下游，難免會讓人聯(lián)想到兄弟間會否產生關聯(lián)交易和業(yè)務往來，對于公眾投資者來說，晶科如何平衡兄弟和投資人的關系格外引人關注。
對此，李仙壽解釋說：“在家譜上我們是兄弟，我雖然做大哥，他們的創(chuàng)業(yè)受我影響。但是現(xiàn)在他們已經(jīng)三十多歲，又是兩家獨立的公司，都是按照自己的思路在走。兩家公司只有一點業(yè)務往來。”
其實，從公司治理角度來說，就是家族化還是職業(yè)化的問題。在中國，大部分的民營企業(yè)都是從家族企業(yè)起步的，到底是任人唯賢還是任人唯親令許多企業(yè)家進退為難。
李仙壽將企業(yè)發(fā)展劃分為三個階段：一位沒有企業(yè)經(jīng)驗的老板會使用親戚朋友擔任部門要職，就像小孩子到陌生環(huán)境會緊緊拉住親人的手一樣，這是企業(yè)的第一階段，被家族化；隨著企業(yè)不斷壯大，親戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混亂，大部分老板會進行大規(guī)模換血，尋找職業(yè)經(jīng)理人，建立制度。這一階段，大量職業(yè)經(jīng)理人進來，幫助企業(yè)建立各種各樣的制度，管理成本急劇上升，工作效率大幅下降，甚至老板被架空，這是企業(yè)發(fā)展的第二階段，被職業(yè)化。真正優(yōu)秀的企業(yè)會突破自己進入第三階段，會不拘一格挑選那些骨格清奇、智慧超人的年輕人進行培養(yǎng)，將他們送到重要的位置上進行煅煉，替換那些平庸而缺乏創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人。
其實，這是一個嚴肅、漸進的商業(yè)路線圖。而李仙壽也正是按照設想的商業(yè)路線圖改進自己的公司——初創(chuàng)期告別家族企業(yè)，從2009年開始引入職業(yè)化團隊，在公司內部很多經(jīng)理級別的管理人員都是來自世界500強。
然而，在幾年的職業(yè)化管理中，他發(fā)現(xiàn)了弱點——按部就班。他開始實施人才培養(yǎng)計劃，選拔智力出眾的名校畢業(yè)生，而在此間，昱輝陽光更多地擔當了孵化器的作用。“我們已獲成功的金剛線項目，其研發(fā)總監(jiān)帶走了7個碩士生，成立獨立的公司，持有股份，產品可以對外出售。”
不難看出，昱輝陽光已經(jīng)完成職業(yè)化團隊的改造。而從外部看來，晶科更像一個家族式的企業(yè)，主要權力由有著親緣關系的三人掌控。
董事長李仙德和副總裁李仙華是親兄弟，首席執(zhí)行官則由李仙壽的妹夫陳康平擔當。而其中陳康平則是一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，1991年畢業(yè)后即進入炊具公司蘇泊爾(15.68,0.00,0.00%)，從成本會計一直做到CFO。2006年，和李仙華、李仙德一道創(chuàng)辦晶科能源。陳康平曾對媒體闡釋三人在晶科的內部分工：“李仙德熟悉行業(yè)，善于制定戰(zhàn)略，領導市場拓展和全球營銷。李仙華是技術專家，對于生產管理和品質控制非常專業(yè)，而他本人過去長期在蘇泊爾擔任核心高管，公司整體運營的經(jīng)驗比較豐富。”在這個鐵三角的管理構架中，李仙德和李仙華都甚為低調，晶科對外事務一般都由陳康平進行打理。
不同于傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，李仙壽和他的兄弟們分立門戶，在一定程度上避免了家族式企業(yè)的內部斗爭，甚至在某些時期內相互扶持。
從成立至今，一向順風順水的晶科能源在去年也遭遇了發(fā)展進程中最大的一次公共危機事件。去年9月，晶科在浙江海寧組件工廠遭當?shù)卮迕衽e報“排污導致31人患上癌癥，6人患上白血病”。隨后證實，雖然癌癥和晶科并無關系，但其污染事實浮出水面——廢物儲存?zhèn)}庫的液體流入了工廠附近水路，這條震驚行業(yè)的新聞對晶科能源的品牌形象造成了巨大打擊。
李仙德和陳康平帶領團隊克服“污染門”事件給晶科品牌帶來的負面影響。而在污染事件后，李仙德更為低調。也就是在那時，李仙壽在微博上發(fā)出了這樣一段話：“雖遠在他鄉(xiāng)異地，但始終牽掛著我的親人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨煉他們的心智。”
2012年2月2日，晶科能源對外宣布正式成為西班牙瓦倫西亞俱樂部的主贊助商。“從2011年成為德國國家足球隊廣告合作伙伴、贊助舊金山49人橄欖球隊，至此次牽手西甲勁旅瓦倫西亞，晶科能源正逐步運用其全球影響力推廣太陽能的無限價值，推動光伏發(fā)電在世界范圍內的廣泛應用。”
大手筆贊助西甲勁旅，晶科能源和眾多光伏企業(yè)一樣選擇了他們慣用的體育營銷方式。李仙壽在微博上又留下了這樣一段文字：無論您用足球、棒球、自行車吹噓您的公司，請別忘了日益精進的產品，以及將偉大的創(chuàng)意注入產品的對手。
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